支援事例

仕組み作りを支援する。
「ランチェスター経営」×「MQ会計・TOC」×「自律型組織づくり」最強の経営方程式

①【食品小売業:N社】

●支援前

指示待ち。仕事の順番が違う!。それくらいのことは自分で考えて〜
一部ベテランが急がしく、その人しかできない仕事が後回しになる。
仲が悪いわけではないが、チグハグな動きで疲労感しかない。

●支援内容

・経営者・マネージャーよりヒアリング→現状把握、ゴール設定
・「指示ゼロ経営」「TOC」セミナーを実施
・紹介した他店視察で成功イメージを現実的に描く
・ボトルネックの特定
・MQ(付加価値)会計による目標設定と情報共有
・仕事の自分ごと化、助けあう組織、コミュニケーション&思考ツールを持たせる
・投入制限による余裕 → 集中作業日を設け「教育とやりきり」を実施

井深イズム浸透

●支援後

・「どうやって皆んなを引っ張ってゆくかな〜」と悩んでいた社長、スタッフが勝手に動き出して「こうしたいのですが、いいですね!」との確認だけ。肩の荷が下りてラクになった感じ。
・発注に追われていたチーフは「代わりにやっておきました。」と言われる。
・「これやらねば」と負担持ちながら仕事していたスタッフが「 これやりたい」と提案するようになった。

「TOC X 指示ゼロ経営 X MQ会計」の成果発表
某小売店さんへ半年間の経営支援(主にスタッフ研修)【PDS(Plan→Do→See→Plan→....)を自分ごとで回すプロジェクト】最終回はプロジェクト支援成果の発表会●マニュアルがあれば解決と思ったが、、 →マニュアルが解決をもたらす訳ではないことに気がついた。●やらんなんこと一杯ありすぎ、ゴールはわかるけど...

②【製造業:A社】

●支援前

下請けや商社からの受注がメインでエンドユーザーの顔が見えにくい製造業
経営課題が山積しどこから手をつけたらよいのか暗中模索状態で、先代から引き継いだ若き経営者は内部管理に目が向きがちだった。

●支援内容

ランチェスター経営を取り入れてニッチトップを目指す。経営者の一番大切な仕事は営業と捉えて外に出る時間を増やした。シオヤマはスタッフ教育を一手に引き受け、毎年対象者、対象チームを決めて月1回の定期研修を実施した。

●支援後

エンドユーザーからの引き合いに対する試作品が増え、より難易度の高い製品開発を続ける中で、超ニッチ市場での日本一製品を持つに至りグローバルニッチ企業へ。指示待ち体質だった製造部ではコミュニケーションが増え、自分達のアイディアで現場改善できるようになってきた。
若手とベテランがお互いに尊重しあって仕事している。

③【小売&製造業:B社】

●支援前

(1)商品在庫管理システム導入を検討していた。
(2)多店舗化、商品構成増加による組織拡大、業務の多様化が急速に進む中で、人の成長が追いついていなかった。

●支援内容

(1)パッケージソフトでの限界を伝え、独自性の高いビジネスモデルに合わせた戦略的情報システムを提案。経営者視点、使い手視点でシステム設計した後、ITコーディネータとして導入・運営定着を支援した。
(2)店長研修、次世代リーダー研修、「若手を育てる人」の育成研修を実施
プロジェクト推進会議等で「場」の作り方、進め方を助言
経営者やスタッフ面談を通して視点の切替えや工夫ができるようになってきている。

●支援後

(1)システム導入により業務の流れが劇的に改善され、店舗スタッフはお客様とゆとりをもって接している。
(2)潜在能力がありながらも指示待ち傾向が強かったスタッフが、自らの頭で行動できるようになり、部門間コミュニケーションが改善。 製造部が設けられ新たな価値創造を目指している。

④【IT企業:C社】(月1回半年間研修)

●支援前

若手コミュニケーションに課題がある若手エンジニアは、お客様の要望を適切に受け止められずにいた。誤解を与える言動も少なからずあり顧客満足度が低下していた。

●支援内容

講義とゲームを用いてた企業内研修を実施。思い込みやコミュニケーションギャップ、伝え方を工夫させた。日々の気づきをメール交換することで意識改善と着眼するポイントを指導した。

●支援後

お客様はもとより上司への報連相が増えた。一人で抱え込んでギリギリになってからヘルプする場合もあったが、全体をみて早めに助けを求めるようになった。相手の要求に留めず、最終的に望んでいることを想像して考えるようになり、逆提案できるように成長した。

人材育成・企業研修・経営コンサルティングの【ウィンクル・コンサルティング】
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